Les personnes autour de la table
Composition, compétences et formation — pour les conseils, les comités exécutifs et les institutions qui nomment des administrateurs. Quatre missions, du séminaire du conseil construit à partir de vos propres documents aux programmes pour les institutions qui nomment des administrateurs. Cette page raconte comment ce travail se fait réellement.
Quatre missions, du séminaire au programme
Chacune part de vos documents et de la pratique de vos pairs, et se termine en salle du conseil.
- 01Composition & matrice de compétences ↗Un référentiel de compétences transposé en auto-évaluation des administrateurs, une cartographie collective et des benchmarks de pairs issus de Gov360 Data ; l'analyse des écarts au regard de la stratégie, et un plan de succession. Des définitions standard de l'expérience et des compétences, pour que la matrice se compare au marché plutôt que de se lire isolément.
- 02Formation du conseil & du comité exécutif ↗Des séminaires sur mesure pour le conseil seul ou avec le comité exécutif, sur les sujets que le conseil doit maîtriser. Construits à partir de vos documents, de la recherche sur les pairs et la réglementation, et d'entretiens avec les responsables de fonctions clés ; délivrés en salle du conseil, en français ou en anglais, avec attestation sur demande.
- 03Formation durabilité & CSRD ↗Une formation à 360° des conseils et comités exécutifs aux exigences européennes de durabilité, aux attentes des investisseurs et des agences de notation, à la matérialité et au rôle propre du conseil — avec la pratique de vos pairs comme référence. Deux à quatre heures en général, en présentiel ou à distance, sur cas réels et travaux de groupe.
- 04Formation des administrateurs nommés & des chargés d'affaires ↗Des programmes de gouvernance pour les institutions de financement du développement et les investisseurs : les administrateurs nommés formés à leurs devoirs et au fonctionnement réel d'un conseil ; les chargés d'affaires outillés pour aborder la gouvernance avec leurs clients — quand la soulever, les objections qu'ils rencontreront, les réponses pratiques.
La composition et les compétences ont leur propre chapitre
Comment la matrice se construit, l'échelle qui décide de ce qui compte comme preuve, et la taxonomie derrière chaque compétence — sur une page.
Comment nous construisons une matrice ↗La compétence collective est devenue une question de superviseur
Longtemps, les compétences d'un conseil n'ont regardé que le comité des nominations. Trois choses ont changé cela : les superviseurs évaluent la compétence du conseil dans son ensemble, les codes demandent une formation sur les sujets qui ont bougé le plus vite, et l'ordre du jour avance désormais plus vite que l'expertise autour de la table.
L'aptitude — et la compétence du conseil dans son ensemble
Pour les assureurs et les banques, le régime d'aptitude ne demande pas seulement si chaque administrateur est « fit and proper », mais si le conseil est collectivement compétent pour l'activité qu'il supervise — sous Solvabilité II tel que l'applique l'ACPR, et selon les orientations communes de l'EBA et de l'ESMA sur l'évaluation de l'aptitude.
Se former sur ce qui a bougé le plus vite
Le code Afep-Medef prévoit que les administrateurs peuvent bénéficier d'une formation sur les enjeux environnementaux et climatiques ; les Principes de gouvernance de l'ICGN demandent aux administrateurs de rafraîchir périodiquement leurs compétences et leurs connaissances, en particulier sur la durabilité. Ni l'un ni l'autre ne dit comment. C'est le travail du séminaire.
Plus vite que l'expertise
Durabilité, cyber et intelligence artificielle arrivent à l'ordre du jour du conseil avant que les compétences pour les contester ne siègent autour de la table. Un séminaire construit à partir des dossiers du conseil lui-même comble cet écart plus vite qu'un recrutement — et les codes l'attendent désormais.
Références : code Afep-Medef (édition 2022) ; ICGN Global Governance Principles (2021) ; notice de l'ACPR sur l'évaluation de l'honorabilité et de la compétence ; orientations communes EBA/ESMA sur l'évaluation de l'aptitude des membres de l'organe de direction.
Un conseil, une salle — ou toute une institution
Cinq formats, tirés du manuel qui règle chacun de nos séminaires. Chacun s'adapte au secteur, à la région et au stade de développement du client, à la taille et au parcours de l'auditoire, et à ce qu'il a dit attendre.
- 01Programme en salle du conseilPour un conseil, dans sa salle, sur ses propres dossiers : le format par lequel la plupart des conseils commencent. De deux heures à une journée.
- 02Programme d'une ou deux journéesPour un conseil et sa direction, ou pour plusieurs conseils d'un même groupe — deux jours quand l'ordre du jour l'exige, avec une attestation pour chaque participant sur demande.
- 03Parcours à la carteDes modules choisis dans notre bibliothèque et recombinés pour le conseil : les sujets qu'il doit maîtriser cette année, dans l'ordre où il en a besoin.
- 04Conseil et direction ensembleUne même salle pour administrateurs et dirigeants : l'un des rares cadres où les deux s'alignent sur les priorités au lieu de se rendre compte.
- 05Programmes de gouvernance pour les institutions de financement du développementAdministrateurs nommés, chargés d'affaires et l'outil de screening de l'institution — détaillés plus bas.
Six semaines, comptées à rebours
Chaque formation est unique au client : son secteur, sa région et son stade de développement, la taille et le parcours de l'auditoire, et ce qu'il a dit attendre. La fabrication se cale à rebours depuis le jour en salle du conseil, quatre à six semaines avant. Deux senior advisors présentent, appuyés par un analyste, et chaque chiffre porte sa source et son année.
Deux formats récents, sans noms : un atelier de deux heures et demie en deux modules — les tendances récentes de la gouvernance, puis comment parler gouvernance avec un client ; et un programme de deux jours pour le secteur public en quatre thèmes — les politiques de gouvernance, les méthodes d'évaluation du conseil, le comité d'audit et des risques, la charte du conseil.
Une conversation à deux voix, pas un cours
Les administrateurs ne subissent pas des slides. Chaque séance est construite pour être interrompue — et les benchmarks dans la salle sont ceux du conseil lui-même.
La pratique de vos pairs, en direct
Des benchmarks Gov360 Data sur le groupe de pairs du conseil, des cas réels de son secteur, et un cas fictif dévoilé par étapes — pour que la discussion parte de quelque chose de reconnaissable.
Sondages, sous-groupes, un créneau masterclass
Des sondages en direct pour faire apparaître où le conseil est en désaccord avec lui-même, des sous-groupes sur les cas, et un créneau où un expert extérieur apporte ce que nous ne pouvons pas.
Un co-animateur local, quand cela compte
Pour les programmes internationaux : un co-animateur qui connaît le marché, l'interprétation simultanée, des supports traduits en amont — et des séances de formation de formateurs pour que l'institution puisse poursuivre le programme.
Dix étapes sur le parcours, cinq questions pour le conseil
D'une séance de deux heures à une journée entière, pour les administrateurs et les dirigeants d'une même société, en français ou en anglais, en présence ou à distance, avec une attestation sur demande. Le programme suit le parcours de durabilité de l'entreprise elle-même — et demande à chaque étape à quoi sert le conseil.
- 01Analyse de matérialitéCe qui compte, pour qui — et comment le conseil a été associé à la décision.
- 02StratégieOù la durabilité se loge dans la stratégie que le conseil a approuvée, et où elle est rapportée après coup.
- 03Indicateurs et ciblesQuels indicateurs le conseil suit, et si les cibles ont été fixées par lui ou présentées à lui.
- 04Politiques, procédures et cadresCe qui a été écrit, et qui en répond.
- 05Valeurs, normes et incitationsSi la rémunération des dirigeants et la culture pointent dans la même direction que les cibles.
- 06Gestion des risques et contrôle interneComment les risques de durabilité entrent dans la cartographie des risques et le dispositif de contrôle.
- 07Systèmes et donnéesSi les données publiées résisteraient à un auditeur.
- 08ReportingL'état de durabilité CSRD, les changements Omnibus, et ce qu'investisseurs et agences de notation y lisent.
- 09Engagement et communicationCe qui est dit aux actionnaires, aux salariés et aux régulateurs — et par qui.
- 10AncrageLe moment où la durabilité cesse d'être un projet.
Modules à la carte : introduction à la CSRD et implications de la législation Omnibus ; les moteurs de la demande ESG — réglementation, standards internationaux, attentes du marché ; les notations ESG ; les rôles du conseil et des dirigeants sous la CSRD ; la matrice de matérialité ; risques et opportunités ESG ; l'intégration des enjeux environnementaux, climatiques et sociaux dans la stratégie ; durabilité et rémunération ; structure et composition du conseil. Deux objectifs au-dessus des autres : donner aux administrateurs les questions clés à poser à la direction, de manière constructive — et offrir aux administrateurs et aux dirigeants une même salle pour s'aligner sur les priorités.
Quatre choses sur la table après la séance
Un séminaire ne s'arrête pas quand la salle se vide. Ce que le conseil garde :
Le support et ses annexes
Sur mesure pour ce conseil, chaque chiffre sourcé et daté — et les documents de bonnes pratiques dont les modules se sont nourris.
La note de synthèse
Sous deux semaines : les points clés, les questions soulevées par le conseil, et ce qui est resté ouvert.
Une attestation, sur demande
Attestant du respect des obligations de formation que certains régulateurs imposent aux administrateurs.
Une liste pour le conseil
Les sujets identifiés pendant le programme que le conseil doit traiter — le début de son prochain ordre du jour.
Administrateurs nommés — et les chargés d'affaires qui parlent gouvernance avec les clients
Deux publics, une même conception : pédagogie pour adultes, cas réels tirés du portefeuille de l'institution, et une séance pilote avant le déploiement. Pour les administrateurs nommés : quatre séances de trois heures et demie, dix-huit à vingt participants, des lectures préalables et un livret de guidance. Quatre objectifs — ajouter de la valeur à la société et à son conseil ; introduire ou améliorer les bonnes pratiques ; renforcer la gestion du portefeuille ; aider l'institution à comprendre ses participations. Quand un programme se déploie dans plusieurs pays, nous formons les partenaires locaux de l'institution pour qu'ils le poursuivent.
Chargés d'affaires : la gouvernance sur tout le cycle d'investissement
La preuve mobilisée est publique : IFC, Governance and Performance in Emerging Markets (2018) — 264 sociétés observées ; celles qui ont amélioré leur gouvernance pendant la période d'investissement ont obtenu une rentabilité des fonds propres supérieure d'environ 20 %, et le premier quartile de gouvernance affichait 18,6 % en moyenne contre 6,9 % pour le dernier.
La gouvernance est une question d'investissement avant d'être une question de conformité.
Un séminaire du conseil ou une revue des compétences en vue ?
Dites-nous le sujet et le calendrier — le séminaire se construit à partir de vos documents, la matrice face à vos pairs. Parlons-en.
Restez informés.
Chaque semaine, un ratio de gouvernance tiré de Gov360 Data — un fait mesuré sur les conseils, la rémunération ou l'ESG, avec le contexte pour le lire. Plus nos études et mentions presse à leur parution.
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