La matrice de compétences : comment elle se construit

Un référentiel de compétences transposé en auto-évaluation des administrateurs, une cartographie collective et des benchmarks de pairs issus de Gov360 Data ; l'analyse des écarts au regard de la stratégie, et un plan de succession. Des définitions standard de l'expérience et des compétences, pour que la matrice se compare au marché plutôt que de se lire isolément.

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Publiée, donc comparée

Les matrices de compétences figurent désormais dans les documents d'enregistrement et sont lues par les investisseurs et les agences de conseil en vote face à celles des pairs. Une matrice bâtie sur des étiquettes auto-déclarées, sans définition ni seuil de preuve, est celle qu'on interroge.

Ce que vous recevez

Une matrice informée, un profil cible, un plan

Chaque note lue au regard d'une échelle écrite ; le profil collectif du conseil face à ses pairs dans Gov360 Data ; un profil cible, compétence par compétence ; et le plan qui comble l'écart — présenté au comité des nominations, puis au conseil.

Comment se construit une matrice

Comment elle se construit — et pourquoi l'auto-évaluation est contestée

Une matrice ne vaut que par la preuve derrière chaque case cochée. L'exercice commence donc par ce que la stratégie exigera du conseil, et chaque note qu'un administrateur se donne se lit au regard d'une échelle écrite.

01
Conversations préliminaires
Des échanges confidentiels avec le président et le directeur général : les priorités stratégiques, les décisions à venir — et les discussions que le conseil écourte aujourd'hui parce que les compétences ne sont pas autour de la table.
02
Revue documentaire
Documents de stratégie, dossiers du conseil et des comités, la matrice existante s'il y en a une, les biographies des administrateurs, les publications des pairs.
03
Entretiens individuels
Avec les administrateurs et, quand c'est utile, le secrétaire du conseil et les dirigeants clés : ce qu'on demande au conseil de décider, et ce qu'il se sent mal armé pour contester.
04
Benchmarking
Le profil du conseil face à ses pairs dans Gov360 Data, sur des définitions standard de l'expérience et des compétences — pour que la matrice se lise face au marché plutôt qu'isolément.
05
Attentes des actionnaires
Ce que la base actionnariale, les politiques de vote des principaux investisseurs et les agences de conseil en vote attendent de ce conseil, compte tenu de son secteur et de son actionnariat.
06
Le questionnaire d'auto-évaluation
Seize compétences en deux blocs — les attributs dont tout conseil a besoin, et les compétences liées au secteur. Chaque note doit porter un commentaire et un exemple d'application au conseil ou en comité pendant le dernier mandat. Deux questions de plus : les jours qu'un membre devrait consacrer par an, et les jours réellement consacrés.
07
Agrégation — et notes alternatives
Les réponses sont agrégées et lues au regard de l'échelle. Quand une auto-évaluation n'atteint pas le seuil de preuve, nous proposons une note alternative, la raison écrite. Seules les notes élevées et moyennes-élevées comptent dans le profil collectif du conseil.
08
Profil cible, écart, plan
Le profil cible fixe, compétence par compétence, la part minimale du conseil qui devrait la détenir ; la part réelle est calculée ; l'écart est ce que le plan traite. Un projet est soumis à consultation, puis présenté — avec la matrice informée, les benchmarks, et un plan d'action en recommandations, actions et échéances.
L'échelle et la taxonomie

Chaque compétence définie de quatre façons

Une case cochée ne veut rien dire tant que deux choses ne sont pas écrites : ce qui compte comme preuve de la compétence, et ce qui n'en est pas. Notre échelle fixe le seuil. Notre taxonomie — de l'expérience de direction générale et financière au climat, à la géopolitique, aux marchés émergents et au développement des organisations — fixe pour chaque compétence une définition, un seuil de preuve, les faux positifs courants qu'elle exclut, et la compétence voisine avec laquelle on la confond, avec la règle qui départage.

  • 01Élevé — Cinq ans ou plusAu moins cinq ans d'expérience dans la fonction ou le domaine, certifications comprises.
  • 02Moyen-élevé — Trois ans ou plusAu moins trois ans, en combinant expérience professionnelle et formation pertinente.
  • 03Moyen-faible — Formé, pas pratiquéUne exposition au domaine par la formation, avec peu ou pas de pratique de terrain.
  • 04Faible — ThéoriqueUne exposition limitée par intérêt personnel ; une connaissance surtout théorique.
  • 05Absent — AucunNi expérience ni connaissance du domaine.
L'échelle et la taxonomie

Quatre entrées de la taxonomie

  • 01Digital, data & cyberL'étiquette exige une responsabilité sur les sujets numériques, de données ou de sécurité de l'information — pas une exposition. Elle exclut les seuls mandats dans des sociétés technologiques, et la seule expérience de marketing digital grand public.
  • 02Intelligence artificielleElle exclut le dirigeant technologique généraliste dont la biographie mentionne l'IA une fois dans une liste de mots à la mode. L'IA doit avoir été l'objet de la responsabilité, pas le vocabulaire de la biographie.
  • 03Entrepreneuriat, start-up & scale-upDeux étiquettes, volontairement distinctes. Un fondateur qui a fait grandir sa propre société reçoit les deux ; un dirigeant recruté qui a fait grandir la start-up d'un autre ne reçoit que Start-up / Scale-up.
  • 04Géopolitique & affaires publiquesUn ancien ministre des affaires étrangères reçoit Géopolitique ; un ancien régulateur ou fonctionnaire de ministère qui traitait des règles d'un seul pays reçoit Affaires publiques. Deux règles traversent toute la taxonomie : un directeur général n'est jamais étiqueté seul sans Direction exécutive ; et une preuve non datée, pour une compétence sensible à l'ancienneté, est notée « non datée, à vérifier » plutôt que comptée ou écartée en silence.
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Une case cochée ne veut rien dire tant que la preuve derrière n'est pas écrite.
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